Sức mạnh của điều nhỏ bé (3)

Khoảng 2010, tại Việt Nam, một công ty công nghệ là Cốc Cốc, sở hữu một công cụ tìm kiếm và trình duyệt web – hai nền tảng công nghệ rất lớn – đang gặp khủng hoảng. Công ty trẻ măng này được đã đầu tư mạnh mẽ, hàng mấy chục triệu USD. Đầu năm 2013 đã có tới 300 nhân lực với chất lượng tốt hơn mức chung của thị trường, nhân viên của họ hoàn toàn xứng đáng với mức lương cao hơn các công ty chung ngành. Chỉ sau nửa năm, đến giữa năm 2013, có vẻ như tiền đầu tư đang cạn dần trong khi hơn 300 cái tàu há mồm chất lượng cao vẫn phải được “tiếp than” đều đặn.

Các công ty trẻ dạng thế này sẽ sống chủ yếu bằng tiền đầu tư cho đến khi tạo ra được doanh thu tự nuôi sống chính mình và có lợi nhuận. Vì vậy với số ngân sách không nhiều còn lại, Cốc Cốc buộc phải cắt giảm gần 1 nửa nhân viên để giảm chi phí. Tới cuối năm 2014 và đầu 2015, sau 2 năm chờ đợi, Coccoc đã nhận được 14 triệu USD một cách xứng đáng từ một quỹ đầu tư lớn nổi tiếng. Cú hích này làm danh tiếng Coccoc nổi như cồn, có tiếng và có miếng, đà kinh doanh của Cốc Cốc trở nên phát đạt và tới nay, dường như Cốc Cốc đang đi vào kỷ nguyên hoàng kim và thịnh vượng của mình.

Hiện tại đang là tháng 8 năm 2015, cách công ty Cốc Cốc chỉ 2km vị trí địa lý, một khởi nghiệp công nghệ khác là công ty Appota, họ phát triển một công nghệ phân phối các trò chơi và ứng dụng trên điện thoại thông minh. Appota có doanh thu cả chục triệu USD năm vừa qua, quy mô hiện tại cũng khoảng 300 nhân viên, không biết vì lý do gì họ đang khó khăn (tất nhiên là vấn đề doanh thu sụt giảm) và có vẻ sẽ cắt giảm bớt nhân lực. Appota đang lâm vào tình trạng tương tự của Cốc Cốc cách đây 2 năm. Có phải họ đang phải co nhỏ lại để chờ đợi một “cú hích triệu đô” thần kỳ giống như Cốc Cốc?

Cách Cốc Cốc và Appota cũng tầm vài kilomet địa lý, hình thành một “tam giác vàng”, là công ty Mwork, một đối thủ cạnh tranh của Appota. Mwork có nền tảng công nghệ vững chắc và một chiến lược phát triển rõ ràng. Vừa qua họ vừa ra mắt một hệ sinh thái các sản phẩm hướng tới phục vụ người sử dụng điện thoại thông minh trong hệ thống của họ. Để dễ dàng quản lý các sản phẩm đa dạng của mình, Mwork đã thành lập công ty mẹ – MOG – điều hành các công ty nhỏ hơn để tránh tình trạng phân chia và chồng chéo của các sản phẩm khác nhau. Không biết vô tình hay hữu ý, số nhân viên của MOG (trước là Mwork) cũng đã đạt tới quanh con số 300. Tuy MOG mới thành lập và đang bắt đầu giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ hơn, nhưng, họ đang có nguy cơ sẽ đối mặt với khó khăn giống Coccoc hay Appota hay không? Nếu có, chẳng có lẽ phía trước sẽ phải là khó khăn như là một quy luật?

Điểm chung của 3 công ty này là con số 300 nhân viên. Trên thực tế, số nhân viên các công ty này thực sự quản lý theo thời gian đủ lâu sẽ vào khoảng 200-250, số còn lại là dạng nhân viên tự do và thời vụ.

Câu chuyện này chỉ nghiên cứu vấn đề sinh ra từ con số này, đồng thời cũng đưa ra giải pháp để giải quyết nó.

Thứ lỗi cho tôi nếu có điều gì bất lịch sự khi hỏi câu này: “Có bao nhiều người mà bạn sẽ cực kì thương tiếc nếu họ chết đi?”. Câu hỏi này để đếm những người thật sự quan trọng với bạn. Và chiều ngược lại, chắc chắn bạn cũng có một ý nghĩa cực kì khác biệt với những người bạn đưa vào danh sách. Nếu 100 người trả lời câu hỏi này, tôi sẽ thống kê được con số trung bình của câu trả lời: vào khoảng 12-13 người.

(Bạn có nhớ rằng qua các câu chuyện phiếm, bạn có biết kha khá về ai trong công ty dù chưa từng nói chuyện lời nào không? Một trong những người tán gẫu là bạn anh ta và đã kết nối miễn phí anh ta tới bạn đó, và tình cờ làm sao nhóm hay tán gẫu của bạn thường sẽ xoay quanh tầm một chục người).

12-13 con người đó sẽ truyền tải mọi thông tin của bạn trong chớp mắt, vô điều kiện và miễn phí. Bản thân mỗi người đó cũng có bằng ngần đó những kết nối như thế, như vậy thông tin về bạn sẽ được khoảng bình phương số lượng này biết tới một cách cực kì nhanh chóng. Suy ra, thông tin về bạn sẽ được khoảng 12 nhân với 13 – tầm 150 người cập nhật thường xuyên dù ít hay nhiều. Họ là những người khi cần sẽ tới chào bạn và hai người sẽ cảm thấy có thể làm việc với nhau được.

Từ xưa tới nay, đây cũng chính là quy mô phổ biến của các ngôi làng nhỏ, nơi mà “tình làng nghĩa xóm” giữa mọi người cực kì khăng khít. Bất cứ thông tin hay vụ việc đáng chú ý nào về mỗi thành viên sẽ ngay lập tức được toàn bộ dân làng biết ngay ngày hôm sau. Hoặc, một người chỉ cần hỏi một người mà anh ta thân là có thể làm quen được một người mới.

Nhóm với con số tối đa 150 là là nhóm mà cầu nối giữa bất kỳ hai người nào trong nhóm đều dễ dàng trở nên thông suốt.

Con số này được đưa ra nhờ nghiên cứu về “dung lượng kênh” của một người trong mối quan hệ với tập thể – trung bình mỗi người xử lý được tối đa khoảng 12-13 mối quan hệ thân thiết – tức là thông tin từ họ sẽ dễ dàng đến tới bình phương con số đó – 150.

Khi nhóm vượt qua con số này, sẽ tồn tại 2 mối liên kết không tiếp nhận thông tin được với nhau, hai đầu này nhanh chóng loại nhau ra khỏi cộng đồng ổn định mà mình đang tồn tại. Nhóm lớn có xu hướng bị chia nhỏ, nhóm ban đầu đẻ ra thêm một kiểu giao tiếp nữa là giao tiếp giữa các nhóm mới sinh ra. Khi một ngôi làng chia thành làng trên và dưới, mỗi vụ việc cần rùm beng vài ngày mới tới tai làng còn lại. Một rắc rối nữa thể hiện bằng hình ảnh “trai làng ít dám bén mảng tới làng kia”: mối liên kết của các cá nhân giữa hai làng với nhau trở nên xa lạ, tệ hơn là mâu thuẫn.

(Điều này cũng đúng cả với các loài khỉ và linh trưởng, vỏ não – phần khác biệt giữa người với động vật, duy trì việc phân tích và kết nối dạng logic – càng lớn thì quy mô đàn của chúng càng nhiều. Người có vỏ não lớn nhất, quy mô hoàn hảo cho một nhóm đối với người là 150.)

Và thật ngạc nhiên ở thời hiện đại, các công ty cũng chịu chung số phận. Tuy chỉ bằng kinh nghiệm, các giám đốc điều hành vẫn nhận ra rằng vượt qua con số 150 thường sinh ra rắc rối: các phòng ban dần có văn hóa riêng, một vài phòng ban thân nhau và một vài thì không, nhân viên hay gặp những nhân viên hoàn toàn lạ khác…

Về nguyên tắc, các nhóm nhỏ mới hình thành vẫn có thể giao tiếp bình thường (tức là mối quan hệ “nhóm mới – nhóm mới” vẫn có thể ổn), chúng ta vẫn thấy điều này ở các tập đoàn lớn hàng trăm ngàn nhân viên, đó là một trình độ quản lý nhóm lớn tuyệt vời.
Tuy nhiên, điều này thường không xảy ra với những công ty trẻ ít kinh nghiệm quản lý hơn. Hai cá nhân bất kỳ thuộc hai nhóm mới buộc phải giao tiếp với nhau thông qua giao tiếp “nhóm – nhóm” thay vì “cá nhân – cá nhân” như trước kia. Một người cần thông qua tới 2 người quản lý (một của mình, một của người còn lại) để có thể kết nối với nhau, đôi khi cần thông qua tới 3 người (quản lý của 2 quản lý), đây là sự chậm chễ.

Sự chia cắt này ngăn cản việc hợp tác giữa các cá nhân, trong tình cảnh khởi nghiệp cần phải đảm bảo sự giao tiếp là cực kì nhanh chóng và thông suốt thì sự chia cắt sẽ dẫn tới hệ quả là giảm doanh thu do năng suất giảm sút ở các phần cần sự hợp tác cá nhân. Mặt khác công ty phải tăng chi phí quản lý để bù đắp điểm yếu đó, đây là lỗ kép, và nó tăng rủi ro đổ vỡ cho công ty.

Theo tôi, đó là một bất ổn mà tôi tin rằng nó có vai trò đáng để kể tới trong cuộc khủng hoảng của Cốc Cốc và Appota. Cốc Cốc đã cắt giảm và đưa quy mô trở lại 150, một thành viên lại dễ dàng kết nối bất kì ai còn lại, sự thông suốt làm cho kinh doanh trở lại trơn tru. Các nhà đầu tư luôn thích điều đó và họ đã đầu tư, nhà đầu tư không cứu Cốc Cốc mà Cốc Cốc tự cứu mình.

Appota có lẽ cần chú ý về điều này chăng? Vấn đề của họ có thể là con số 150? “Cú hích” có thể sẽ chỉ đến sau khi nó được giải quyết, cắt giảm là cần thiết và mọi chuyện sẽ ổn?

Xin nhắc lại là nãy giờ chỉ giới hạn phân tích về số lượng nhân viên. Về mặt này, có lẽ đã có luôn câu trả lời cho MOG (Mwork cũ), họ sẽ không gặp phải rắc rối với con số 150. Họ đã thành lập MOG – công ty mẹ của Mwork cũ, hoạt động riêng rẽ cùng một vài công ty con, tất cả đều tách biệt với văn hóa và nhân lực riêng nhỏ hơn 150. Giao tiếp mới của họ được định hình lại là “cá nhân – cá nhân” trong cùng một công ty con và “nhóm – nhóm” giữa các công ty con với nhau. Không phát sinh nhu cầu giao tiếp trực tiếp giữa các cá nhân ở các nhóm khác nhau, bản chất đây là một quy trình hoạt động mới. Lời cổ vũ đi kèm “một chiến lược rõ ràng” khi nói về MOG của tôi là ngưỡng mộ cách làm của họ. MOG đã vươn lên một cấu trúc mới không bị ảnh hưởng bởi lề thói giao tiếp của cấu trúc cũ, về mặt này, có lẽ thành hay bại phụ thuộc vào khả năng của họ với cấu trúc mới.

Cũng đến đây, bạn có thể thấy một công ty có quy mô dưới 150 người sẽ là không cần thiết khi phân cấp nhiều chức danh và quản lý. Tại sao phải làm thế khi hai người bất kì cũng có thể kết nối để làm việc trực tiếp với nhau? Chỉ cần một vài người chịu trách nhiệm sản phẩm lớn, còn lại đều là trợ lý và chuyên viên, vậy là đủ. Tất cả mệnh lệnh và ý tưởng vẫn sẽ được truyền tải nhanh và hiệu quả.

Một công ty (tôi đã quên mất tên) đã áp dụng rất tốt chiến lược này. Họ thêm các nhà máy mới với tầng hầm chứa được đúng 150 chỗ để xe, khi quan sát thấy nhân viên bắt đầu để xe lên bãi cỏ thì cũng là lúc lên kế hoạch xây một nhà xưởng mới.

Trong mỗi nhà xưởng, có một quản lý chịu trách nhiệm tất cả, 2 người chịu trách nhiệm các sản phẩm lớn. Còn lại toàn bộ là chức danh trợ lý và nhân viên. Khi có công việc phát sinh, một nhân viên biết phải tìm tới ai, trực tiếp tới chào họ và cả hai bắt đầu làm việc. Một mô hình tuyệt vời. Các nhà máy chỉ cần là một thực thể vừa đủ tách biệt với các nhà máy khác.

Các nghiên cứu về “dung lượng kênh” của con người trong quan hệ tập thể rất phức tạp, tốn công sức và rất lâu để đưa ra chỉ một con số 150 giản đơn. Giữ con số 150 cho nhóm của mình là một hành động nhỏ bé dựa trên hiểu biết lớn này. Chúng ta đã lại gặp thêm một trường hợp nữa chỉ ra rằng có những cách chỉ cần suy nghĩ và tăng vốn kiến thức của mình lên, ta sẽ tìm ra được những điểm bùng phát kì diệu kiểu như thế.

Một vài tổng kết:

Tôi là lập trình viên có sở thích viết lách, do không được đầu tư thời gian nên văn phong cà lặp, dài dòng và dở tệ. Mỗi khi công việc gặp bế tắc tôi thường viết để giải trí và cũng là một cách hệ thống lại những điều mình học được. Tôi không tự nghĩ ra bất cứ câu chuyện nào, tất cả là đọc được rồi liên hệ vào cuộc sống. Bình thường tôi tự viết, thấy dở rồi lại xóa đi, nhưng đã đến lúc dũng cảm nhận phê bình từ nhiều người khác.

Ý tưởng về “điểm bùng phát” tôi lấy từ quyển sách cùng tên của tác giả Malcolm Gladwell. Điểm bùng phát có thể dập tắt được một đại dịch tội phạm, kích hoạt được tinh thần hiến xác nhân đạo của một quốc gia và ngăn chặn nguy cơ đổ vỡ của một công ty/tổ chức.

Điểm bùn phát đôi khi không có chút liên quan logic nào đến điều mà nó tác động, việc này đồng nghĩa rằng nếu bạn là một lập trình viên hay một nhà chính trị, vẫn là điều đáng quý nếu bạn đang cầm trên tay quyển sách về nghệ thuật hay tâm lý học, nó sẽ trở thành ngọn lửa của bạn bất cứ khi nào.

Tôi luôn muốn mọi người đọc nhiều sách hơn, muốn chấm dứt suy nghĩ rằng sách vở là khô khan, là không liên quan tới cuộc sống, là quá dài để mình bỏ thời gian vàng ngọc ra để chiêm nghiệm. Mỗi trang sách dù không liên quan trực tiếp, đều có thể là điểm bùng phát của riêng bạn.

Sẽ thật tuyệt vời nếu mỗi người bình thường đều có thể tạo ra những điều lớn lao như trong 3 câu chuyện kể.

Tham khảo thêm về ý tưởng “điểm bùng phát” ở câu chuyện số 1số 2 của tôi.

Advertisements

2 thoughts on “Sức mạnh của điều nhỏ bé (3)

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s